首页 > 理论研究
“经营者模式”下的协商民主
日期:2015-11-20 浏览次数: 字号:[ ]

“经营者模式”下的协商民主

 

 

孙燕   钱猛进

 

 

 

引言

党的十八大报告提出要健全社会主义协商民主制度,明确要通过群众团体等渠道,就经济社会发展重大问题和涉及群众切身利益的实际问题广泛协商,广纳群言、广集民智,增进共识、增强合力。这是中共中央首次提出并系统论述确认了“协商民主”概念。

什么是协商民主?我们的理解是人与人之间就共同相关的问题进行直接或间接的对话与讨论,这是协商民主最基本的要素之一,也是任何其他方式所不可取代的。因此要积极倡导职工群众直接或间接对政治、社会生活的参与,我们认为这是协商民主的核心所在。而企业民主管理工作是职工群众通过法律法规参与企业民主决策、民主管理和民主监督,企业尊重、支持和保证职工的知情权、表达权、参与权和监督权的有组织的制度性、规范性的活动,正是在协商民主方面的良好践行。

但是,在企业民主管理的工作实践中,我们发现了几个问题:一是以职代会制度为基本形式的企业民主管理以职工代表为基点,在覆盖职工的范围上还有进一步扩容的空间。二是职代会在促进职工工作积极性和创造性地程度上还有进一步提高的空间。三是在开展集体协商的过程和效率上还有进一步提高的空间。这三点,都可以通过“经营者”模式得到加强。可以说,“经营者”模式是对企业民主管理制度的有益补充和延伸。那么,“经营者”模式是如何开展工作的,他有什么样的成效,在实际过程中又会遇到什么样的困难,带着这些问题,笔者走访了东华汽车实业有限公司及其下属转向器公司,进行了为期两周的实地调研,希望通过对该公司经营者管理模式开展运作情况的考察,作一些探讨和思考。

 

一、企业民主管理的历史缘起

民主管理是社会生产力发展的必然要求。当今,吸收工人参与管理已成为一种普遍的社会现象并呈现日益发展的趋势。西方发达国家的企业管理产生至今经历了传统管理、科学管理和现代管理三个发展阶段。18世纪中叶至19世纪中叶是资本主义企业的传统管理阶段。由于生产力不发达和生产过程简单,这一时期的企业管理主要是资本家依靠个人的经验管理,是一种依仗皮鞭、饥饿等强制手段“压迫式”的管理。19世纪下半叶至20世纪40年代是资本主义企业的科学管理阶段。以泰罗为首的一些工程师和企业家形成了以理性模式为主要特征的“科学管理”体系。所谓的科学管理就其实质来讲,是一种见物不见人的管理模式。它视劳动者为“经济人”和“实利人”,试图用科学的定额、周密的计划、严格的制度和各种定量的方法,靠高速运转的机器和血汗工资制度把工人牢牢束缚在生产线上。20世纪中期至今,是资本主义企业的现代管理阶段。这一阶段,一方面以定量分析为主的“管理科学”日臻完善和发展。另一方面则是建立在人本主义基础上的行为科学的形成和日渐壮大。

西方企业管理趋势变化的主要原因。第一,是生产力发展的客观需要。生产力和科学技术迅速发展,使企业中劳动的性质、劳动力的结构以及资源结构都发生了重大变化,这一变化直接导致了管理方式的改变。在企业中,资源结构中信息和知识的比重不断加大,体力劳动逐渐让位于脑力劳动,劳动力结构中从事脑力劳动为主的“白领工人”逐渐占据主要地位,智力和智能在企业生产中的作用日渐突出,劳动者的技术文化素质和积极性的充分发挥对于提高劳动生产率的作用日渐显著。人们对企业是人群的有机协作体的认识日益深刻和普及,进而对调动劳动者的积极性日益重视。一些西方有识之士认为,企业管理最根本的就是尊重人,把人看成企业最重要的财富,公正待人,提高职工的自尊心和自重感,使他们发挥出最大的潜力。基于这样认识的普及和深化,职工参与管理被西方各国企业所重视,并逐渐形成世界性潮流。第二,是工人的主观诉求。二战后发达国家工人参与管理这一趋势得以形成,是工会与工人群众长期不懈斗争的结果。工人不仅要求物质生活的改善,并强烈地追求精神上的满足。他们对计算机操纵的装配线和单调乏味的大规模生产感到厌烦,希求在决定加班工作时间应该多长、工人过多时应该解雇谁、管理人员如何选举、新厂应该设在何地、哪个工厂应该关闭等等问题上有发言权,即迫切要求在涉及工人自身利益问题上参与管理和决策。

我们可以看出,民主管理是社会化大生产发展到一定阶段企业内部各种因素相互作用的必然结果,是企业生存发展的内在要求,是历史的必然,与企业的所有制无关。因此,我们所有的企业,不仅是国有企业,包括外资企业、民营企业都可以开展民主管理活动,来促进企业更好的发展。

我国的企业民主管理有其特定的概念,是指中国境内的企事业单位职工依照法律法规和政策规定,在党的领导下,通过职工代表大会为基本形式,实行厂务公开,开展集体协商,参与本单位决策、管理和监督,企事业单位的经营管理者尊重、支持和保证职工行使知情权、参与权、表达权、监督权等民主权利的有组织的制度性、规范性活动。

 

二、经营者模式的形成发展

经营者模式,全称叫作“人人成为经营者”模式(以下简称“经营者”模式),一开始,是由上海易初通用机器有限公司原总经理赵凤高等人,在工作中逐步总结发明创造的,这家公司主要生产汽车空调系列产品,在多年推行精益生产方式的基础上,结合本企业的生产经营特点,从1998年开始推行“人人成为经营者”管理模式,使企业发生了翻天覆地的变化,企业在激烈的市场竞争中越战越勇,一直保持着良好的成长势头,核心竞争力稳步增强。企业连续10年每年成本递减8%10%以上,在产品销售每年要降价8000万元至1亿元的情况下,企业利润仍能保持在1.7亿元以上。现在,它已经成为国内汽车空调系列产品的最大供应商,市场占有率已超过了75%,其产品销量在世界同业的排行中居第八位,为国内机械业企业进行管理实践、管理创新树立了一个新的标杆。

这种模式在东华公司和上汽全面合作以后,被带到南京。现在,东华公司所属公司基本都在实行这一模式。

 

三、经营者模式的基本定义

“经营者”管理模式,是把市场经济法则引入企业内部,将职工最大限度地按照业务特点、岗位性质、工序关联和协作关系划分为最小独立核算单位——经营体;并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种带有市场特性的交换关系;将企业内部与经营管理相关的各种资源进行货币量化,构建内部交易结算价格体系,形成企业内部虚拟市场;在应用“经营者”计算机管理系统,实现全面电子化、信息化、标准化管理的基础上,建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制;实现职工自主管理、企业持续发展的新型的企业经营管理模式。用一句通俗的话来说,就是“把市场搬进企业,让每一个职工都当家作主。”也就是“人人成为经营者”。

“人人成为经营者”这个名称是由“人人”、“成为”、“经营者”三个词、也就是三个要素组成的。这三个要素指向清晰、联系紧密、缺一不可。

(一)“人人”——包含两层含义:以人为本、全员参与。

第一层含义:以人为本,体现了这个模式的人本理念。“经营者”管理模式最核心的理念就是要“依靠人人,发展人人,回报人人”,这是企业持久发展的基础和根本点。

第二层含义:全员参与,体现了这个模式的重要特征。企业经营管理能否取得成效,很重要的一条,就是职工要不要参与、能不能参与,“经营者”管理就是一种全员化的管理模式。

这两层含义和我们企业民主管理要“依靠职工,发展职工。”“让职工当家作主”、“组织职工参与企业的决策、管理和监督”的理念和宗旨是高度契合的,这使得企业民主管理在现代企业管理制度中有了新的载体、焕发出新的力量。

(二)“成为”——包括两层含义:外在要求,内在动力。

第一层含义:外在要求。职工能不能成为“经营者”,首先要看企业领导和管理层有没有这种意识和要求,因为职工是不可能自己成为“经营者”。

第二层含义:内在动力。内因是事物变化的决定性因素。“经营者”管理能否推行,关键在于培养提高职工的自主意识。这是“经营者”管理模式取得成功的必然要素。

(三)“经营者”——包括两层含义:当家作主、虚拟经营。

“经营者”三个字有着丰富的含义。“经营者”不同于一般生产者、管理者。一般生产者、管理者承担的岗位责任,主要是上级制定的,因而是被动型的,内容局限于本岗位有关的生产和管理的责任。而“经营者”要对自己的经营效果负责,并享受经营成果,因而是主动型的。考核内容则以净资产收益率为主,收入与经营效益直接挂钩。通过这种方式,授予职工更多的权限,来加强职工及职工群体的自我管理,能够主动、积极、自我选择的管理,民主的程度就不会低。

第一层含义:当家作主。表明这个模式将使职工从生产者变为既是生产者,又是管理者和“经营者”,在授权范围内享有对企业资源经营权和受益权。

第二层含义:虚拟经营。经营者有特定的含义,一般是指企业的管理层。但是,我们所说的“经营者”不是真正的法人,只是模拟法人运作,带有虚拟性质。所以我们给“经营者”打个引号,表明这里的“经营者”是虚拟的,不是真正的经营者。

总之,“人人”是主体,“成为”是过程,“经营者”是目的,三个要素构成一个完整的名称,我们要联系起来理解。

简言之,“经营者”模式就是在企业内部用市场化的机制,用经营化的方式,用信息化的手段,全员化、全方位、全过程实施业务链精细化管理的模式。

 

四、经营者模式的基本模型

基于以上阐述,我们构建了“经营者”管理模式基本模型。模型用“房屋”作为主要图形,具有形象化的视觉作用。“经营者”管理的模型,反映了构成这一模式有哪些要素,这些要素的功能作用是什么,它们之间是什么关系。(见图)

 

 

 

 

 

 

成本是第一竞争力

边际贡献最大化结构成本最优化

 

收入与绩效挂钩

 

资源量化

价格体系建立

计算机结算

经营体划分

 

 

 企业内部市场

 

 

 

 

要素一:基石——企业内部市场化机制。在此模型中,企业内部市场化机制是创建“经营者”管理模式的基石,这是最重要的要素,就好比房子是建在岩石上、还是建在沙滩上一样重要,沙滩是不能建造房子的。

要素二:基础——经营体。经营体是企业内部市场的主体和载体,是推行“经营者”管理模式的基础。就好比房子的地基,基础很重要,因为要承受上面的重量。地基必须有最大的宽度和长度,所以经营体划分要全员化、全方位、全过程。

要素三:支柱——资源货币量化、内部交易价格体系、“经营者”管理计算机系统。这个模型一共有“三大支柱”,即对企业各种资源进行货币量化、建立内部交易价格体系、采用“经营者”管理计算机系统。这三个要素很重要,分别解决“经营者”管理“经营什么、如何经营、如何结算”的问题,支撑起房子的空间,也就是经营的空间,三足鼎立、缺一不可。

要素四:横梁——收入与经营绩效挂钩。通过对经营体经营成果的结算,将考核的绩效与职工的收入分配挂钩,这是“经营者”管理模式得以有效运行的关键和重要标志,它就像横梁,盖住了三个支柱,把它们连接在一起发挥整体作用。

要素五:屋顶——边际贡献最大化、结构成本最优化。“经营者”管理最直接的目的和作用,就是降本增效,实现边际贡献最大化、结构成本最优化,提升成本第一竞争力。就好比房子的屋顶,没有它,下面就“日晒雨淋”,也就是说,达不到降本增效的作用,“经营者”管理就没有任何意义。

 

五、经营者模式的工作方法

“经营者”模式,在实践中总结出其特有的工作方法,称之为“五到位”工作法。

第一,经营体划分到位:解决“跟谁结算”的问题。经营体划分到位,就是明确经营体是企业内部市场自主经营、自负盈亏的经营主体,是依照市场规则建立和运作的、依照经营业绩和管理项考核获得收益的虚拟法人经营单位。它是企业内部市场运行的重要载体。一般来说,可以根据相同的工序或流程进行划分,有的可以直接根据班组或工段进行划分。这实际上是确立“协商民主”的主体。

第二,资源量化到位:解决“结算什么”的问题。资源量化到位,就是将企业生产经营相关的所有资源,包括设备、房屋、物资、能源、人力等等,全部进行量化货币化,并分解分摊到各个经营体,实行全成本有偿使用。它是企业内部市场运行的必要前提。这是开展“协商民主”的基础和前提。

第三,内部价格体系建立到位:解决“怎样结算”的问题。内部价格体系建立到位,就是合理制定经营体依照买卖关系、服务关系和契约关系实施内部经营进行等价交换时采用的价格,它是企业内部市场运行的关键条件,也即“协商民主”的具体运行机制。

第四,计算机结算到位:解决“结算手段”的问题。计算机结算到位,就是充分运用计算机网络系统对经营体经营全部过程、全部数据进行准确、及时、公开的管理、统计和结算,并与企业ERPSAP等管理系统对接。它是企业内部市场运行的重要工具。这是“协商民主”得以实现的载体。

第五,收入与绩效挂钩到位:解决“结算挂钩”的问题。收入与经营绩效挂钩到位,就是对经营体实行经营收入与经营绩效挂钩,它是对现行职工收入分配制度的重要突破,是职工激励机制的重要创新,也是企业内部市场运行的重要保证和重要标志,即通过“协商民主”所要达到的目的。

“五到位”工作法的制定确立,具有十分重要的作用:它有效解决了“经营者”管理“经营什么、如何经营”、“对接什么、如何对接”、“评价什么、如何评价”“激励什么、如何激励”等一系列不能绕过、必须解决的课题和难题,实际上,通过“五到位”工作法,在事实上确保了“协商民主”的理念和内涵通过“经营者”模式的运行建立了较为科学的体系、具有了可操作的整体规划。

六、经营者模式的实施过程(以转向器公司为例)。

目前东华转向器公司运行经营体20家,其中循环球产品、齿式产品2条生产型经营链11家经营体已实现全覆盖,6个业务管理型经营体已在系统中运行,其中1家服务类经营体已于20121月份实现结算兑现,2家业务管理型已列入工作计划,全公司总参与人数186人,占在岗职工总数的80%以上。该公司生产型经营体已实现全覆盖,收益结算兑现已覆盖至经营体骨干团队,同时经营链收益与车间主任收入实行联动绩效挂钩,生产型经营体推进工作已成为该公司生产管理的主要方式,随着生产型经营体的日趋成熟,该公司又同步推进了管柱采购经营体、EPS开发销售经营体、业务管理型经营体、产品开发经营体等。

在经营者管理推进工作中,该公司整体上贯穿四个原则。一是按照市场化原则:内部完全市场化,构建完全成本概念,真实反映各经营体成本;二是按照效率化原则:以效率提升项目实施,推动经营体效益增长;三是按照管理化原则:以深化基础管理工作,通过物流改善、人员结构调整、降本增效项目实施、加快新品试制步伐等工作,实现经营效益增长;四是按照联动化原则:探索构建联动激励机制,形成以经营链效益决定收入的层级联动分配模式。四个方面落实“收入与绩效挂钩到位”的。具体过程大致上是这样的:

首先在每年年末,所有经营体根据下一年度生产大纲,对全年的收益状况进行预算,预算中涵盖所有成本明细、经营收益明细,同时还涵盖年度的降本方案、人员调整方案、质量提升、效率提升方案及盈亏平衡点的测算等要素。

通过预算工作,一是要统一思想:通过直线领导与经营者共同编制预算和汇报,培训沟通、理清思路,形成一致,共同推进。二是要统一尺度:摸清各经营体“家底”,公平预测各经营体年度收益,形成合理的销售价格。三是要统一行动:帮助每个经营体找出存在“出血点”和效益“增长点”,抓住重点、找准方向。四是要统一调控:为价格制定和调整提供依据,为公司决策提供数据支撑。

根据前期预算,公司确定经营者的基本收入,也就是说,经营者在保证产量、成本不产生较大差异的前提下,收入基本控制在一定的范围内,如经营体想进一步增加经营收益,必须在生产效率、物流改善、减员增效等方面开展大量工作。

其次结合月份产量不平衡的状况,构建了盈亏机制,经营体盈亏机制主要针对月度经营收益的盈亏状况,按照100%比例进行考核兑现。通俗的说,就是全年的利润循环兑现,如经营体当月亏损的,亏损额在次月扣还,如经营体盈利较高时,利润可存入公司设定的虚拟银行,用于填补经营收益出现的亏损或支付较大的费用支出。

最后设立经营体收益三层联动的机制,经营体作为经营层面,按经营收益进行分配;车间副主任根据分管或涉及经营体收益按比例提成;车间主任则根据车间见习主任及副主任收入按比例提成。

通过层级联动方式,使经营者管理工作形成日常化、常态化,并通过一年多的运作,使经营体预算规范化;经营体总体效益可控;经营体分配联动化;经营体收益多层管控;经营体收益合理化;经营体盈亏自主掌控;经营体管理常态化;经营体基础管理受控。

七、经营者模式的初步成效

在“经营者”管理模式的实践中,企业的经营管理状况发生了很大变化,管理水平和经营效益得到了较大提高,职工在企业经营实践中所体现出来的思维方式、管理理念、工作方式等,也发生了变化。主要体现在以下方面:

(一)从被动生产到主动经营。

职工属性的变化带来了思维方式和行为方式的根本转变。在实施“经营者”管理模式之前,公司管理工作的特征,要么是从上至下的计划安排和下达工作指令,下级往往只是被动地按照上级要求工作;要么是部门与部门之间发生问题时通过会议协调、上级命令解决。这种管理方式,导致职工只是工作指令的被动接受者,只对产量、质量负责,而无法创造性地积极解决生产经营中的问题。实施了“经营者”管理模式以后,职工不仅要关心产量和质量,更要关心资源的利用,成本的核算乃至经营的效率和效益。于是,职工的思维方式和工作方式都自然而然地发生了深刻变化,开始学会用经营者的眼光对待问题、思考问题、处理问题,公司内部按市场运作的用户意识逐步确立。

(二)从机械管理到民主协商。

部门职能的变化带来了管理理念和工作方式的根本转变。开展“经营者”活动以来,由于一线生产班组都实行对投入产出全面经营核算,一切与外部发生的关系都以货币形式进行量化,因此,与生产班组相关的服务部门,如运输组、仓库、食堂、机修、计量、锅炉房、空压间以及工具车间等,都成了供应商,生产班组成了它们的用户。这种公司内部用户关系的建立,迫使公司各服务部门提高工作质量,以避免被内部用户淘汰。同样,对管理部门来说,班组也是他们的用户,采购材料的质量、价格都受到一线班组的约束。企业与每一个经营体就一年产品的价格、成本、质量、产量、绩效都要进行协商和讨论;同进,经营体和经营体之间也要就互相提供的服务和产品经过充分协商讨论,于是,在新的管理机制的推动下,公司的管理理念、工作方式都发生了根本变化,公司管理的综合水平明显提高。对公司房屋、资金使用、设备、管理服务、单个职工成本、固定资产使用等一切资源都充分调动和盘活,同时,由于协商环节的透明公开、公平,不在有内部的关系起作用,职工与职工之间的关系也变得更为融洽,工作氛围变得日益和谐,工作质量、工作热情显著提高。

(三)从使用资源到管理资源。

企业资源的盘活带来了浪费的减少和成本的降低。“经营者”管理模式将企业所拥有的一切资源及管理指标实行货币化、定量化,各“经营体”拥有相应资源的使用权和受益权,并按照一定的经济标准承担经济责任,这使得“经营体”内的职工开始从经营者的角度,依据成本与效益的原则,合理利用和管理资源,争取以最小的成本获取对企业和“经营体”最为有利的经营成果。同时,资源货币化、定量化、经济化的运作模式,也使得成本要素的构成逐步细化和合理化,为进一步降低成本拓展了空间。开展“经营者”活动前,企业对厂房、设备等企业资源研究较少,重视程度不够,使得固定资产等资源的利用程度远远不能在到其在正常状况下应当达到的水平。一方面生产资源的利用程度不足,另一方面又不断要求增添新设备,使企业负担不断加重。实施“经营者”活动以来,将厂房设备等资源以货币形式量化,按照各“经营体”实际使用程度分配相关费用或分摊相关经营折旧成本。无论是处于一线生产领域的职工,还是承担生产辅助功能,如计量、运输等“经营体”的职工,都逐渐开始重视本“经营本”资产运用的效率和效果,并结合自身工作的实践,从不同角度提出提高资源利用率、减少资源浪费、提高经营效率的策略、方案和工作计划等。这种全员参与的成本与资源管理,使企业资源浪费大幅度减少,成本逐年下降。用职工自己的话来说,“以前我们用的是公司的东西,现在是用我们自己的了,自然做什么都得打个精明的小算盘。”

(四)企业市场竞争力与经济运行质量明显提高。

通过推行“经营者”管理,促使公司产品价格、质量以及产品开发工作上新台阶,企业市场竞争力进一步提高。同样,经济运行质量也明显提高。例如:公司对营销部下属各办事处实行佣金制,为鼓励开发新市场,采用新增OEM的客户给予办事处较高的佣金率的办法。同时,对应收账款、库存等资金占用向其收取利息。这样,销售额、开发新市场、资金占用就和个人收入紧密结合起来,促使营销人员积极开发市场、降低资金占用额,从而提高个人收益。

(五)群众性民主协商,自我调整机制基本形成,开始从执行型转化为创造型。

以前公司管理明显存在两大特征:一是从上至下的安排和下达工作指令,下级往往是按上级要求工作;二是在部门与部门发生问题时,往往是通过会议协调、上级命令来解决。这种管理方式容易导致人的被动执行。同时,横向扯皮、推诿常常要靠行政命令来解决。自从开展“经营者”活动以后,情况发生了根本性转变。仅从以下几个例子就可看到这种变化所在。

在工厂与运输部门协调运输一些生产用原材料价格时,工厂发现运输费用太高,影响生产成本。为此,他们走访有关生产厂家,该厂表示可以为其代运,每天运输费低于运输部门,同时,表示可以随叫随到,节假日不收加班费。工厂摸清情况后,即与公司运输部门重新谈价。运输部门不得不把该项运输费调整为市场应有水平。这时运输部门真正意识到市场竞争的存在,服务必须向市场价靠拢。在整个谈价的过程中,领导没有任何表态,也没有下达任何指令,都是客运双方互相协商、自律协调的结果。

在开展“经营者”模式前,运输组曾多次提出需要增添15吨卡车。实施运输经营方案后,他们经过测算发现根据目前运输量,负荷只有70%,已出现亏损,再增添车辆势必扩大亏损。因此,主动向有关部门提出撤消增添车辆的申请。为降低成本,他们还积极挖掘内部潜力,先后减去了6名装卸工,对辅料领用加强管理,车辆维修以修为主,尽量减少零件的调换,控制车辆的修理费用。同时,他们主动要求承接公司营销部委托外部长途运输部份工作量,以弥补工作量不足。结果营业额创历年最高记录,并扭亏为盈。

经营考核初期,计量中心一直亏损,后来因没有完成考核指标,工资都未增加。他们在分析基础上,拿出方案,和行政协商,以自己的实际行动扭亏为盈。首先,为了增加营业额,他们扩大业务范围,几个月来,检测项目由原来的66项扩大到目前的161项。同时接受原检验科的检验项目,整个计量中心业务量增加2030%。在保证质量的前提下,对损坏的仪器,尽量自己修理。如修复了千分表检定仪支架、日本东京精密圆度仪传感器支架、全自动显微硬度计载物台等。节约修理费用45万元。

通过上述几个例子说明,部门成为经营者以后,开始运用经营价值观来处理问题,通过民主协商,加强管理,自我调整,真正成了当家人。

 

八、经营者模式实践过程中存在的问题和困难

“经营者”工作在东华公司的推进过程中,并非一帆风顺,从开始建立到不断完善的过程当中,经历过一系列的矛盾与问题。综合起来,主要有以下几个方面:

一是基础管理工作薄弱。在“经营者”推行过程中,公司发现“班组级”基础数据的收集仍然较为粗放,刀量辅具、机物料、低值易耗等成本数据并不完整,在前期的“经营方案”制定与后期的“经营成果”测算过程中,显得矛盾重重,应该说,企业整体的成本核算体系并未真正形成,细化的基础数据积累仍需时日。有效的开展“经营者”工作,需要科学准确的构建经营链中的成本核算体系,而这种成本核算体系的建立,需要一定时间(至少一年左右)详实的数据支撑才能得以完善,开展这项工作必须要有耐心。此外,管理业务流程仍未完全理顺,这将阻碍“经营者”工作的全面推进,甚至会对经营体成员的积极性造成挫伤。业务流程的通而不畅是企业管理中的“淤结”所在,如不解决将会“如鲠在喉”。理顺公司各项管理业务流程是推行“经营者”工作的重要条件,在“经营者”管理模式推进过程中,随着不断出现的“问题”,要随时修订和完善公司的行政管理制度和质量体系程序文件等。

由于不同的企业,其基础管理工作的差距也各不相同,因此,推进的速度的把握就显得尤为重要。只有把建立“经营者”管理模式作为目标载体,找差距,明确目标,通过循序渐进的“补课”,真正夯实企业的基础管理,才能实现“经营者”管理模式的长效运行。

二是公司绩效分配体系较为单一。在“经营者”模式推动初期,公司大部分职工执行管理人员定岗工资,一线职工计件工资制度,这种工资分配模式的弊端日益显现。“经营者”管理模式的理想状态为“人人”,但“经营体”2人以上就必须有绩效分配体系支撑,这是“经营者”管理模式建立的关键点,必须先思后行。为了缩小原有模式和“经营者”管理模式绩效分配体系的差距,公司尝试在经营链上建立“生产特区”,一方面是为了提高产品质量,另一方面是为了建立新的绩效工资制度,成为“经营者”模式绩效分配体系的基础。公司绩效分配体系的建立要和“经营者”分配模式实行对接,不搞“两张皮”,但实现全公司绩效分配制度的改革不能一蹴而就,不能冒进,因为这关系到全体职工的切身利益,务必精心策划,分步实施,确保企业在发展过程中相对稳定。

三是组织机构设置不能适应“经营者”管理要求。这主要集中体现在制造领域班组的设置过散,管理部门职能流程不清晰等方面。对于规模偏小的子公司、分公司,全部按流程化设置班组难度较大;部分管理部门人职工作能力欠缺,又不可能立即提升或离职,只有利用职能交叉加以弥补。公司建立与“经营者”模式相适应的组织机构也是关系“经营者”工作成败的重要环节,因此要借助新增资技改项目的建成,再次对各层面组织机构进行调整,完善职能,使其逐步向“经营者”管理要求靠近。

四是商务与技术两个重点部门推行“经营者”难度较大。应该说商务与技术两个部门是实现公司战略发展目标的重点部门,也是经营者管理模式建立的重点所在,但在“经营者”推进方面仍然是难点重重。商务部门主要体现为一方面受外部牵制过多,许多市场因素亦非经营者所能左右,另一方面公司处于产品结构调整期,规模效应不能完全体现,但这些将直接反映至经营成果,这将使佣金率测算难度加大。技术部门主要体现为不同服务项目的货币量化困难,起初公司是按照不同的工艺服务项目进行货币量化,但在模拟运算中发现操作性不强,不得不改为现行的“包月制”,“包月制”应该说并未完全遵循“货币化原则”,漏洞明显。这就需要进一步的实践和摸索,找出解决的方案与办法,才能使“经营者”工作实效推进。

五是职工素质有待提高。任何管理活动的主体都是人,在“经营者”管理模式中,无论是经营者还是经营体成员都要具备敏锐的市场意识、强烈的成本意识以及高度的责任意识,但由于职工“老国企”的意识行为仍然存在,虽然经过一系列的培训,“经营者”经营意识仍然薄弱,管控能力不能适应的现状客观存在。因此,全面提升职工素质是“经营者”工作推进过程中必须解决的问题,也是“经营者”工作成败之关键要素,这一问题的解决不可能立竿见影,公司必须通过系列的培训和各项制度的不断完善到位,让经营者潜移默化,不断进步,为“经营者”模式的有效运行提供保证。

“经营者”模式的建立健全不是一朝一夕之功,还需要在实践中继续探索和完善,解决问题,克服困难,不断挖掘其潜力,提升其效用。

 

作者单位:南京市总工会

打印】 【关闭
Produced By 大汉网络 大汉版通发布系统